Tener un contrato firmado no significa que vas a cobrar

La pregunta incorrecta: “¿tenemos contrato?”

Durante una operación comercial es frecuente concentrarse en cerrar el negocio. Hay que vender, entregar, facturar y mantener al cliente satisfecho.

El contrato suele verse como una formalidad necesaria antes de empezar. Se firma y se archiva. Mientras todos cumplen, probablemente nadie vuelva a leerlo.

Pero cuando aparecen los primeros retrasos, comienza una conversación distinta: “Tenemos contrato”. “Tenemos las facturas”. “Nos deben”. “Entonces podemos demandar”.

Jurídicamente puede existir una acción. Eso no significa automáticamente que recuperar el dinero será sencillo, rápido o económicamente conveniente.

Por eso, desde una perspectiva empresarial, conviene hacer una pregunta diferente desde el inicio: si esta operación sale mal, ¿qué tan fácil será demostrar y recuperar lo que nos deben?

Ese cambio aparentemente pequeño transforma la manera de estructurar una operación.

Cobrar empieza mucho antes del incumplimiento

Una buena estrategia de recuperación no empieza cuando el cliente deja de pagar. Empieza cuando se diseña la relación comercial.

Supongamos que una empresa presta un servicio importante durante varios meses. Existe contrato. Sin embargo, cuando llega el incumplimiento aparecen problemas:

• No existen entregables claramente aceptados.
• Hay modificaciones acordadas únicamente por teléfono.
• Las facturas no corresponden exactamente con lo establecido en el contrato.
• La contraparte cuestiona algunos servicios.
• No existe una conciliación clara del saldo.
• Los correos relevantes están repartidos entre distintas personas de la empresa.

Demostrar la operación completa

Entonces el problema ya no consiste únicamente en tener razón. También hay que demostrarla.

Una operación empresarial bien documentada debería permitir reconstruir con relativa facilidad qué se contrató, qué se entregó, cuánto se facturó, cuánto se pagó y cuánto sigue pendiente.

Mientras más difícil resulte reconstruir esa historia, más compleja puede convertirse una eventual cobranza.

Un contrato debe pensar también en el escenario negativo

Los contratos suelen redactarse pensando en cómo funcionará la operación: objeto, precio, plazos, forma de pago, responsabilidades y terminación. Todo eso es necesario.

Pero las operaciones relevantes también deberían analizarse desde otro escenario: ¿qué ocurre si la contraparte incumple?

• ¿Existe alguna garantía?
• ¿Quién está obligado?
• ¿La empresa contratante tiene activos?
• ¿Existe un obligado solidario cuando el riesgo lo justifica?
• ¿Qué documentos probarán la entrega del producto o la prestación del servicio?
• ¿Cómo se reconocerán los saldos?
• ¿Qué ocurrirá si existe una controversia sobre una parte de la operación?

La protección debe ser proporcional al riesgo

No todas las operaciones necesitan garantías ni estructuras complejas. Eso también sería un error.

La protección jurídica debe ser proporcional al monto, al riesgo y a la importancia del negocio.

Una operación pequeña y recurrente puede requerir controles sencillos. Una operación que compromete una cantidad importante de capital probablemente merece un análisis mucho mayor.

Tener una sentencia favorable tampoco garantiza cobrar

Existe otro punto que suele sorprender a los empresarios. Incluso ganar un juicio no necesariamente significa recuperar inmediatamente el dinero.

Una sentencia reconoce jurídicamente un derecho. Después puede ser necesario ejecutarla. Y ahí aparece una cuestión eminentemente empresarial: qué patrimonio existe detrás del deudor.

Una empresa puede ganar después de meses o años de litigio y encontrarse con distintos obstáculos:

• El deudor no tiene dinero disponible.
• Opera prácticamente sin activos.
• Sus principales bienes están gravados.
• Ha transferido activos.
• Existen otros acreedores con mejores posiciones jurídicas.

Ganar y recuperar son dos análisis diferentes

Por eso, antes de iniciar ciertos litigios, no sólo conviene analizar: “¿podemos ganar?”. También hay que preguntar: “¿qué podemos recuperar?”.

Son dos análisis diferentes. Una estrategia jurídica responsable tiene que considerar ambos.

El expediente de cobranza debería construirse durante la operación

Muchas empresas empiezan a organizar su documentación cuando el problema ya explotó. Entonces alguien tiene que localizar el contrato. Otro empleado busca las facturas. Alguien más intenta encontrar los correos.

Hay que reconstruir conversaciones de meses atrás. Y algunas de las personas involucradas quizá ya ni siquiera trabajan en la empresa. Es una mala forma de empezar un conflicto.

Las empresas con operaciones relevantes deberían construir desde el principio un expediente sencillo de cada relación comercial importante. Dependiendo del negocio, puede incluir:

• Contrato y modificaciones.
• Órdenes de compra.
• Facturas.
• Comprobantes de entrega.
• Aceptación de servicios.
• Correos relevantes.
• Estados de cuenta.
• Reconocimientos de saldo.
• Comunicaciones relacionadas con incumplimientos.

Conservar evidencia no es burocratizar la operación

Se trata de conservar evidencia mientras las cosas funcionan bien. Porque precisamente cuando dejan de funcionar es cuando esa información adquiere valor.

No todos los clientes deberían recibir el mismo nivel de crédito

También existe una decisión que frecuentemente se presenta como comercial pero tiene consecuencias jurídicas importantes: otorgar crédito.

Cuando una empresa permite pagar dentro de 30, 60 o 90 días, en la práctica está financiando una parte de la operación de su cliente. Y debería tratar esa decisión con cierto nivel de análisis.

No necesariamente se necesita una investigación sofisticada. Pero sí conviene preguntarse:

• ¿Qué historial tenemos con este cliente?
• ¿Qué porcentaje de nuestras ventas representa?
• ¿Cuánto dinero podríamos llegar a tener expuesto simultáneamente?
• ¿Qué sabemos de su solvencia?
• ¿Qué pasaría con nuestra caja si deja de pagar tres meses?
• ¿Deberíamos pedir alguna garantía?

Crédito, liquidez y crecimiento

Aquí nuevamente el problema deja de ser puramente jurídico. Se convierte en una decisión sobre riesgo, liquidez y crecimiento.

El mejor momento para negociar no suele ser después del incumplimiento

Cuando una empresa necesita cerrar una operación importante tiene poder de negociación. Ambas partes quieren hacer el negocio.

Ese es normalmente el mejor momento para discutir condiciones de pago, garantías, documentación y mecanismos de protección.

Después del incumplimiento, el equilibrio cambia. El proveedor ya entregó. El servicio ya se prestó. El dinero ya salió. Y la contraparte sabe que iniciar un procedimiento cuesta tiempo y recursos.

Por eso muchas protecciones que parecen incómodas durante la negociación pueden adquirir enorme importancia meses después.

No se trata de convertir cada relación comercial en una confrontación. Un buen contrato debe permitir hacer negocios. Pero también debe reconocer que los negocios tienen riesgos.

Derecho y negocio deben analizarse juntos

Cuando una empresa enfrenta una cuenta por cobrar relevante, limitarse a preguntar “¿podemos demandar?” puede ser insuficiente.

Antes de decidir una estrategia conviene entender el problema completo:

• Cuánto se debe.
• Qué documentación existe.
• Qué defensa podría plantear la contraparte.
• Qué patrimonio parece existir.
• Cuánto podría costar el procedimiento.
• Cuánto tiempo puede tomar.
• Qué impacto tiene en caja.
• Qué opciones de negociación siguen abiertas.

Distinguir escenarios para elegir la estrategia

Puede haber casos donde litigar inmediatamente sea la mejor decisión. Otros donde convenga negociar primero. Otros donde sea más importante obtener una garantía o un reconocimiento de adeudo.

Y algunos donde perseguir judicialmente una cantidad termine teniendo poco sentido económico.

La estrategia jurídica empresarial consiste precisamente en distinguir esos escenarios.

La pregunta correcta

Un contrato sigue siendo una pieza fundamental de cualquier relación comercial importante. Pero no debería generar una falsa sensación de seguridad.

Firmar un documento no elimina el riesgo de incumplimiento. Lo que sí puede hacer una buena estructura jurídica es mejorar considerablemente la posición de la empresa cuando ese incumplimiento ocurre.

Por eso, antes de cerrar una operación relevante, quizá la pregunta más útil no sea: “¿ya tenemos contrato?”. Sino: “si mañana dejan de pagarnos, ¿qué tan preparados estamos para recuperar nuestro dinero?”.